Wie kann ein Unternehmen einer Krise mit präventiven Restrukturierungsmaßnahmen möglichst vorausschauend begegnen? Weber: Vor allem kommt es darauf an, Krisenanzeichen und Risiken möglichst frühzeitig zu erkennen. Werden die Anzeichen richtig gedeutet und die Risiken durch konsequentes Gegensteuern ausgeschlossen, lässt sich eine existentielle Unternehmenskrise oftmals nicht nur eindämmen, sondern auch meistern. Darüber hinaus wird die Krisen-Resilienz des Unternehmens deutlich gestärkt. Welche Rolle spielt dabei die digitale Transformation von Geschäftsmodellen? Klinkers: Wir überprüfen das gesamte Unternehmen auf die Hebung von digitalen Potentialen und entwickeln ein konsistentes Modell, das umgehend implementiert werden kann. Alle relevanten Potentiale werden transparent erhoben. Die Umsetzung erfolgt entsprechend reibungslos und effizient, da die wirtschaftlichen Komponenten des neuen Modells bereits auf die juristischen Implikationen abgestimmt wurden. Entsprechend können sowohl auf der Umsatz- als auch auf der Kostenseite wesentliche Potentiale gehoben werden. Ein möglicher Hebel ist auch das Monetarisieren von Daten. Wie können analoge Geschäftsmodell in ein digitales Format überführt werden? Klinkers: Dabei kommen unterschiedliche Maßnahmen zum Einsatz. So kann etwa eine Software aufgesetzt werden, in der alle Daten, Dokumente oder E-Mails des zu restrukturierenden Unternehmens digital in einer einheitlichen Datenbank zusammenführt werden. Die Auswertung erfolgt dann KI-basiert. Zudem ist eine umfassende Analyse der aktuellen Marktsituation des Unternehmens sowie der Zusammensetzung des Produkt- und Leistungsportfolios, mit dem Ziel möglich, digitale Potentiale sowohl auf der Produkt-, Dienstleistungs- als auch auf der Marktseite branchenunabhängig zu erschließen. Was kann das Ziel einer digitalen Transformation sein? Klinkers: Es kann zum Beispiel darum gehen, vorhandene Daten zu monetarisieren, neue digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln, KI-gestützte Anlagenstillstände zu minimieren, die Maschinenauslastungen zu maximieren, CRM Systeme aufzubauen beziehungsweise an die Gegebenheiten anzupassen oder Leads über Website und Newsletter zu generieren. Die Beispiele zeigen, dass den Zielen bei einer digitalen Transformation grundsätzlich keine Grenzen gesetzt sind. Welche Einsparungen sind durch Effizienzsteigerungen und Optimierung von Geschäftsprozessen durch Digitalisierung möglich? Klinkers: Nach der eingehenden Analyse der digitalen Potentiale und der Verbindung mit den angestrebten Zielen sollten alle weiteren betrieblichen Bereiche auf Kostenoptimierungspotentiale durch die Nutzung digitaler Werkzeuge untersucht werden. Folgende Bereiche sind hierbei beispielhaft zu nennen: Einsparung von Sach- und Personalkosten durch „Downsizing“ oder „Right-Sizing“ der IT-Infrastruktur, Verlagerung von Prozessen und Infrastruktur in die Cloud oder die Variabilisierung von Nutzungskosten. Gibt es weitere Unternehmensbereiche in denen digitale Kosteneinsparungen möglich sind? Klinkers: Ein weiteres gutes Beispiel ist der Einkauf. So sind etwa die Verlagerung von Prozessen auf digitale Einkaufsplattformen mit einhergehender erhöhter T I TEL
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